Konfliktlösung: Warum Unternehmen jetzt handeln sollten!

„Der macht mich krank.“

„Was soll ich denn noch alles machen?“

„Die kriegen aber auch nichts geregelt.“

„Ich hol mir jetzt erstmal einen gelben Schein.“

 

Wenn solche Sätze in der Kaffeeküche fallen, ist das Kind noch nicht ganz in den Brunnen gefallen, denn noch wird darüber gesprochen. Reden Mitarbeiter gar nicht mehr über ihre Gefühle, ist die „innere Kündigung“ bereits vollzogen. Doch die Frage ist: Bekommen Sie das als Führungskraft immer mit? Ist es nicht eher so, dass die Gespräche verstummen, wenn Sie dazukommen? Woher also sollen Sie wissen, dass Herr M. mit Frau F. schon seit Jahren im Clinch liegt und Sie nur deshalb Ihre Monatszahlen immer erst auf den letzten Drücker bekommen, weil einer von beiden förmlich auf den Zahlen „hockt“, um dem andern eins auszuwischen?

 

In diesem Blog erfahren Sie, an welchen Indikatoren Sie erkennen, ob Ihr Unternehmen betroffen ist und was Sie dagegen tun können, damit Ihre Konfliktkosten nicht explodieren.

 

 

PwC-Studie legt offen: Die Kosten von Konflikten sind „beträchtlich“.

Sicher, es gibt immer wieder Andeutungen wie „mehrstelliger Milliardenbereich“ oder „Unsummen“ – aber so richtig weiß es niemand. Wie eine im September 2016 veröffentlichte Studie von PricewaterhouseCoopers belegt „besteht die … einzige wissenschaftlich valide Aussage zum Thema Konfliktkosten darin, dass sie beträchtlich sind und durch gut konzipierte KPMs (Anm. Konfliktmanagement-Programme) massiv verringert werden können.

 

Die Studie zeigt eindeutig: Die Lage ist ernst, aber nicht hoffnungslos. Die Zeit, in der man mit der Faust auf dem Tisch Konflikte von selbigem fegte, sind allerdings vorbei. Heute ist methodisches Vorgehen und hohe persönliche und soziale Kompetenz gefordert.

 

In diesem Beitrag zeige ich auf, warum Führungskräfte 2017 nutzen sollten, um ihre Konflikte im Team in den Griff zu bekommen. Und woran Sie erkennen, dass Handlungsbedarf besteht.

 

 

Ein einziger Teamkonflikt kostet über 50.000,00 Euro pro Jahr

Stellen Sie sich vor, in einem Team schwelt seit einem Jahr ein Konflikt, der jeden Tag nur 10 Prozent der Arbeitszeit der Teammitglieder und des Teamleiters bindet. Und nehmen wir weiter an, dass der kalkulatorische Stundenlohn für die Teammitglieder 50 Euro und für den Teamleiter 100 Euro beträgt:

Dann betragen die Kosten, die dieser Konflikt ganz unsichtbar verursacht, über 50.000,00 Euro / Jahr.

Dabei lassen wir die Effekte auf das gesamte Unternehmen, Qualitätsmängel, Arbeitsunfälle, Reklamationen, den Imageverlust, sinkende Umsatzerlöse, Abfindungen, Rechtsstreitigkeiten etc. einfach mal außer Acht.

Ich denke, es lohnt sich, mal genauer hinzuschauen, wie Sie solche Konflikte rechtzeitig erkennen und lösen können.

 

Quick-Check: Ist Ihr Unternehmen betroffen?

  1. Die Geschäftsleitung ist sich uneins über die strategische Ausrichtung des Unternehmens.
  2. Ihre Mitarbeiter bringen keine neuen Ideen mehr ein.
  3. Mitarbeiter kündigen „völlig überraschend“.
  4. Mitarbeiter und Kollegen beschweren sich laufend bei Ihnen.
  5. Es gibt keine klaren Teamregeln und Verantwortlichkeiten
  6. Kunden reklamieren wegen schlechter Qualität oder unfreundlichem Service.
  7. Ihr Krankenstand steigt auf ein nie dagewesenes Niveau.

Wenn Sie auch nur eine Aussage mit einem Haken versehen, macht es Sinn, sich einmal über ein funktionierendes Konfliktmanagement Gedanken zu machen.

 

  1. Die Geschäftsleitung ist sich uneins über die strategische Ausrichtung des Unternehmens.

Gerade beim Übergang eines mittelständischen Unternehmens vom Senior auf den Junior kann es zu heftigen Streitigkeiten kommen. Aber nicht nur das, alle Mitarbeiter sind ein Stückweit verunsichert, weil sie nicht wissen, ob Sie sich auf den engagierten Junior schon verlassen können oder ob nicht doch der erfahrene Senior das Unternehmen besser durch die anstehenden Herausforderungen steuern kann. Wer hier die Augen zumacht, sieht sich in kürzester Zeit sinkenden Umsätzen, einer hohen Fluktuation, einem steigendenden Krankenstand und vielleicht sogar plötzliche auftretenden Arbeitsunfällen gegenüber. Oder liebgewordene, sehr kompetente Mitarbeiter verlassen das Unternehmen und liefern ihr Know-how zukünftig an die Konkurrenz.

 

  1. Ihre Mitarbeiter bringen keine neuen Ideen mehr ein.

Das Strategiemeeting schleppt sich so dahin. Herr J. präsentiert die Marketing-Kampagne des letzten Jahres und erläutert auf 27 PowerPoint-Folien, welche Maßnahmen er für das nächste Jahr vorschlägt. Aber irgendwie fehlt das Feuer in seinen Augen. Er leiert seinen Text herunter, liest die Folien ab und so ein richtiger „Hammer“ ist nun auch nicht dabei. Frau S. tippt währenddessen auf ihrem Handy, Herr D. starrt zum Fenster raus und der Rest der Mannschaft ist zwar anwesend, aber nicht präsent.

Auf Ihre Frage, wer noch Ideen hat, wie man den Vorstand so richtig „vom Hocker reißen könnte“, ernten Sie nur gähnendes Schweigen. Nur Ihre Praktikantin Frau M. ist noch mit Feuereifer dabei: „Habt Ihr gesehen, wie sich XY auf der Messe präsentiert hat? Der Stand war voll. So eine Kampagne sollten wir auch mal starten.“ Doch vom Rest Ihres Teams kommt maximal: „Süße, die haben auch ganz andere Budgets, sowas ist bei uns nicht drin.“

Wenn sich solche Vorfälle häufen, können Sie es nicht mehr auf mangelnde Kreativität Ihres Teams oder die Frühjahrsmüdigkeit schieben. Dieses mangelnde Interesse an den Zielen Ihrer Abteilung zeigt deutlich: Ein Teil Ihres Teams hat bereits innerlich gekündigt. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die ersten gehen werden, wenn sie können. Und spätestens dann haben Sie gleich mehrere Probleme auf einmal: Sie verlieren wertvolles Know-how, das in wenigen Wochen möglicherweise von Ihrer Konkurrenz gewinnbringend eingesetzt wird, Ihr Chef wird nach den Gründen fragen und Sie müssen schleunigst adäquaten Ersatz besorgen, weil sie sonst die anstehenden Projekte nicht mehr bewerkstelligen können.

Stellen Sie sich hingegen vor, Sie kommen zum Jour fixe und die Metaplanwand ist bereits voll mit Ideen-Karten, die Ihre Mitarbeiter gemeinsam vorbereitet haben. Auf dem Tisch steht eine Kanne mit heißem Kaffee und Ihre Mitarbeiter tritt schon von einem Bein aufs andere, weil sie dafür brennen, Ihnen eine bahnbrechende Kampagne vorzustellen.

 

  1. Mitarbeiter kündigen „völlig überraschend“.

„Stell Dir vor, meine Assistentin hat heute gekündigt, dabei wurde sie gerade von ihrem Mann verlassen und muss nun auch noch aus der gemeinsamen Wohnung ausziehen. Verstehst Du das?“ Diese Frage eines befreundeten Unternehmensberaters an mich anlässlich eines Kongresses überraschte mich nicht. Die junge Frau war überqualifiziert und es war ihm schlicht und ergreifend nicht gelungen, sie gemäß ihren Fähigkeiten zu fördern und zu fordern. Sie hatte mehrfach das Gespräch mit ihm gesucht, doch er war aus Zeitmangel und Desinteresse nicht auf ihre Bedürfnisse eingegangen.

Mein ehrliches Feedback zu seinem Fehlverhalten schmerzte ihn zwar, doch er nahm meinen Rat an und suchte am nächsten Tag das Gespräch mit ihr und bot ihr an, sie in Zukunft stärker in die Projektarbeit einzubinden. Das war vor vier Jahren. Heute kann er sich ein Leben ohne sie (rein beruflich!) nicht mehr vorstellen. Sie entlastet ihn in seiner Projektarbeit so engagiert und zuverlässig, dass es ihm gelungen ist, den Beratungsumsatz seines Teams innerhalb weniger Monate zu verdreifachen. Letztes Jahr flog er mit seinem gesamten Team auf die Malediven – die Belohnung der Unternehmensleitung für drei Großaufträge, die er „an Land“ ziehen konnte.

Der Kollege hatte Glück. Großes Glück. Hätte er diese Perle ziehen lassen, sie hätte sich bei einem aufmerksamen und werteorientierten Chef verwirklicht. Wäre dies dann auch eine Unternehmensberatung gewesen, nehme ich mal vorsichtig an, wären die Großaufträge bei der Konkurrenz gelandet.

 

  1. KollegInnen beschweren sich laufend bei Ihnen.

Genau mit diesem „Problem“ sah ich mich in meiner Aufgabe als Mentor und Coach letztes Jahr in einem Softwarehaus konfrontiert. Zwei Mitarbeiterinnen eines 10köpfigen Teams machten sich regelrecht jeden Tag das Leben schwer. Sie analysierten akribisch jeden kleinsten Fehler der anderen und statt ihn mal eben schnell anzusprechen oder sogar „auszubügeln“, meldeten sie jedes Vergehen dem mittlerweile völlig entnervten Geschäftsführer. In Einzelgesprächen, die ich mit den Beteiligten führte, zeigte sehr schnell, dass bereits drei Jahre zuvor ein Riesenmissverständnis entstanden war. Was die Jüngere als positive Hilfestellung meinte, indem sie der anderen Tipps gab, wie sie ein bestimmtes Programm besser bedienen konnte, empfand die Ältere als ungerechtfertigte und förmlich arrogante Bevormundung. Die Abwehrreaktion der Älteren interpretierte die Jüngere wiederum als respektloses Desinteresse und begann, die Fehler der Älteren an den Geschäftsführer zu melden. Dieser Teufelskreis zog letztlich das gesamte Team in Mitleidenschaft, denn die KollegInnen sahen sich gezwungen, Partei zu ergreifen. Es hagelte bereits Kundenbeschwerden, weil sich Falschlieferungen häuften, Anrufe patzig beantwortet wurden, mit einem Satz: Die ganze Stimmung im Team war auf dem Nullpunkt.

Der Geschäftsführer stimmte zu, sich von mir coachen zu lassen und veränderte seine Kommunikation dahingehend, dass er Beschwerden immer mit den Worten „und was schlagen Sie stattdessen vor?“ parierte. Auf diese Weise zwang er die beiden Streithähne darüber nachzudenken, was sie selbst konstruktiv zur Veränderung der Situation beitragen konnten. Parallel dazu führte ich mit jeder der Beteiligten ein einstündiges Einzelgespräch, in dem wir die Sichtweise der jeweils anderen unter die Lupe nahmen. Nach nur 6 Coaching-Sitzungen war der Konflikt restlos beigelegt. Die Stimmung ist harmonisch und respektvoll und der Geschäftsführer hat heute wieder Zeit und Nerven, um sich auf seine eigentlichen Aufgaben zu konzentrieren. Sogar einige Kunden äußerten sich bereits positiv über die Freundlichkeit des gesamten Teams.

 

  1. Es gibt keine klaren Teamregeln und Verantwortlichkeiten.

„Das wird eine harte Nuss, das sage ich Ihnen gleich,“ eröffnete der Vorstand eines großen Maschinenbauunternehmens unser Strategiegespräch. Er beauftragte mich mit der Durchführung eines dreitägigen Teamworkshops, den ich mit einem laut seiner Aussage „ziemlich frustrierten“ Team durchführen sollte. Und so war es auch. Als meine Kollegin und ich den Seminar-Raum betraten, schlug uns eine eisige Stimmung entgegen. Allein die Körpersprache war furchteinflößend. Mit verschränkten Armen und kaltem Blick verfolgten die 15 Team-Mitglieder unsere Vorstellung, was wir in den nächsten drei Tagen geplant hatten. Ich gebe zu, eine so deutliche Ablehnung ist mir zuvor und auch danach in 18 Jahren Selbstständigkeit nie wieder begegnet.

Was war passiert? Man hatte das Team aus verschiedenen Abteilungen nach dem Prinzip „Los, macht mal“ zusammen gewürfelt. Sie hatten in den letzten Monaten miterlebt, wie liebgewordene Kolleginnen und Kollegen das Unternehmen verlassen mussten und waren mit der übertragenen Aufgabe, ein tragfähiges Konzept für das Überleben der gesamten restlichen Belegschaft zu entwickeln, schlichtweg überfordert. Manche von ihnen fühlten sich regelrecht als Verräter, weil sie bleiben durften, während der langjährige Kollege und Familienvater das Feld hatte räumen müssen.

Aus Angst und Verunsicherung war eine regelrechte Lähmung, aber auch Aggression entstanden. Was soll ich sagen? Nach drei Tagen intensiver Arbeit und der Entwicklung von klaren Teamregeln, die alle unterschrieben, ernteten wir nicht nur Standing Ovations, sondern von jedem einzelnen einen warmen Händedruck und ein gehauchtes „Danke“.

Dieses Beispiel zeigt: Regeln schaffen Sicherheit. Sie sind das Geländer, das Ihre Mitarbeiter absichert. Denn innerhalb eines werteorientierten Regelwerks aus Fairness, Respekt und Zuverlässigkeit sind sie sicher, immer das Beste für ihr Team und das Unternehmen zu leisten. Mit diesen Regeln war dieses Team so gestärkt, dass es in der Folgezeit in der Lage war, ein Unternehmen auf die Beine zu stellen, das heute noch erfolgreich im Markt existiert.

 

  1. Kunden reklamieren wegen schlechter Qualität oder unfreundlichem Service.

Erstmal herzlichen Glückwunsch! Kunden, die reklamieren, haben ein hohes Interesse daran, die Geschäftsbeziehung mit Ihrem Unternehmen NICHT abzubrechen. Wichtig ist dann allerdings, dass der Mitarbeiter am Telefon mit Beschwerden professionell umgehen kann. Ein „Dafür bin ich nicht zuständig, da müssen Sie sich schon an meinen Chef wenden“ oder ein lapidares „Ja mei, wo gehobelt wird, fallen Späne“, ist der falsche Weg.

Während meiner Diplomarbeit bei BMW in der Komponentenfertigung Lohhof habe ich den Zusammenhang von Führung und Kommunikation untersucht. BMW hatte die 0-Fehlerquote ausgerufen. Dieses ambitionierte Ziel konnte nur erreicht werden, weil der Werkleiter in einem sehr engen Austausch mit den Meistern in der Fertigungshalle stand. Und diese wiederum mit ihren Mitarbeitern. Und weil niemand für einen Fehler bestraft wurde, sondern in den höchsten Tönen gelobt, wenn er diesen sofort seinem Vorgesetzten meldete. Nein, das ging nicht von heute auf morgen, aber letztendlich hat es funktioniert.

Sehr interessant ist es auch, wenn Sie einmal beobachten, wie Gäste am Empfang begrüßt werden. Mir ist es schon passiert, dass ich in Unternehmen, die in ihren Imagebroschüren groß „Der Kunde ist König“ ausloben, fünf Minuten warten durfte bis die Dame am Empfang ihr Privattelefonat unterbrach. Das sind Gott sei Dank Ausnahmen, aber der erste Eindruck hat nun mal keine zweite Chance.

 

  1. Ihr Krankenstand steigt auf ein nie dagewesenes Niveau.

Die Krankschreibungen in Deutschland haben im ersten Halbjahr 2016 den höchsten Stand seit Ende der 90er-Jahre erreicht. Das zeigt eine Analyse der Krankenkasse DAK-Gesundheit unter ihren Versicherten.

Mehr als jeder dritte Berufstätige wurde mindestens einmal im ersten Halbjahr 2016 für durchschnittlich 12,3 Tage krankgeschrieben. Wichtig zu wissen: Hier wurden nur die mit „gelbem Schein“ gemeldeten Krankheitstage erfasst. Wer nur einen oder zwei Tage ohne offizielle Krankmeldung zu Hause blieb, wird in dieser Erhebung nicht berücksichtigt. Erschreckend hierbei ist der Anstieg der psychischen Erkrankungen. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen einen ähnlichen Trend beobachten, dann sollten Sie sich auf der einen Seite über Ihr Gesundheitsmanagement Gedanken machen. Aber schauen Sie auch mal hin, ob es bei Ihnen nicht an der einen oder anderen Stelle schon länger „brodelt“.

 

Wie Sie Ihre Konfliktkosten senken und Ihr Unternehmen wieder in die Performance Zone bringen:

Die bereits erwähnte Studie von PwC zeigt auf, dass Mediation noch viel zu wenig genutzt wird, dass jedoch Unternehmen, die sich dieser Methode bedienen, ihre Konflikte sehr schnell in den Griff bekommen. Dabei hat sich bewährt, einen externen Coach hinzuzuziehen. Dieser hat einen „frischen Blick“, kann auch mal die Rolle des „Bad Guy“ einnehmen und punktet mit seiner Erfahrung aus anderen Unternehmen.

Wenn Sie sich auch nur in einer der oben beschriebenen Situationen wiederfinden, handeln Sie jetzt. Rufen Sie mich unter 08141 / 22 66 60 an oder schicken Sie mir eine Mail an mk@presentationpower.de. Dann vereinbaren wir ein kostenloses Strategiegespräch. Sie erhalten mit der Anmeldung für das Strategiegespräch einen 7-Punkte-Plan, mit dem Sie das betroffene Team und / oder Ihr gesamtes Unternehmen wieder in die Performance-Zone bringen.

 

[1] https://www.ikm.europa-uni.de/de/publikationen/PwC_EUV_KMS-Studie-V_161014_final.pdf)

Die Autorin

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Melanie Kuhlmann, Diplom-Betriebswirtin, Business Coach (dvct), Reiss Profile Master (Motivanalyse)

Spitzenperformance für Sie und Ihr Team:
Ich unterstütze Führungskräfte und Projektleiter dabei, ihre Botschaften so zu formulieren, dass sie ihre Zielgruppen begeistern, überzeugen und motivieren. Und ich löse Teamkonflikte und sorge damit für eine bessere Performance und hochwertige Ergebnisse. Konkret übernehme ich Coaching, Mentoring und Beratung bei Proposals, Präsentationen, im Change und in der Teamkommunikation.

„2006 stand SPAR express vor der Integration in die EDEKA-Gruppe. Melanie Kuhlmann hat es geschafft, in einem Team-Coaching die Mitarbeiter nicht nur für die Übernahme vorzubereiten, sondern zusammenzuschweißen. So wusste jeder Einzelne, wie er seinen Platz wirkungsvoll im Team entfalten kann. Die weiter gute Performance der Mitarbeiter spricht für den Erfolg des Coachings.“

Matthias Stadel, (ehem.) Personalvorstand SPAR express

Nur ganz kurz: Was wir von Martin Schulz lernen können.

Haben Sie es gesehen? Das Interview mit Martin Schulz bei Anne Will? Ich hab es gesehen. Und ich muss sagen – ohne hier politisch werden zu wollen – dieser Mann hat es rhetorisch voll drauf!

Wie Sie das auf Ihre Verhandlungen, Diskussionen und Moderationen übertragen können, erfahren Sie in diesem Kurz-Blogbeitrag. Wobei ich eines gleich vorwegschicken möchte: Das hat der Martin nicht ohne einen begnadeten Coach geschafft. Und wenn Sie das auch so können wollen, müssen Sie nicht unbedingt zu Ende lesen, dann können Sie mich auch gleich anrufen.

Sie wollen es doch erstmal wissen? Okay.

Sie müssen sich nur drei Worte merken:

  1. TOUCH
  2. TURN
  3. TALK

 

Martin Schulz hat dieses Prinzip konsequent angewandt. Er ist immer zunächst auf die Frage eingegangen, hat dann aber immer geschickt übergeleitet, zu dem, was er sagen wollte. Und er war sich dabei auch nicht zu schade, gefühlte 15 Mal „Nochmal“ zu sagen. Dieser Punkt war ihm einfach wichtig, also hat er ihn so oft wiederholt, dass ihn wirklich jeder mitbekommen hat.

 

1. Touch (Bewertung)

Nehmen wir mal an, Sie werden so richtig provoziert. Zum Beispiel: „Geben Sie doch einfach zu, dass Sie mit diesem Projekt vollkommen überfordert sind.“

Dann schnappen Sie nicht nach Luft und schon zweimal schießen Sie auf keinen Fall zurück. Und bitte, Sie fragen auch niemals bei einem Angriff nach: „Wie meinen Sie denn das?“

Sie gehen drauf ein, aber nur kurz. Und Sie bewerten die Aussage des Gegenübers. Und Sie sehen es als sportliche Herausforderung. Auf keinen Fall lassen Sie sich davon auch nur ansatzweise aus der Ruhe bringen.

Sie sagen also ganz souverän und gelassen:

  • „Da liegen Sie falsch.“
  • „Das wäre dann eine glatte Lüge.“
  • „Das hätten Sie wahrscheinlich gerne.“
  • „Mit uns beiden ist es heute wirklich schwierig.“ (hab ich bei Martin Schulz geklaut.)
  • „Sie sollten besser sachlich argumentieren.“
  • „Das ist Ihre Meinung.“
  • „Sie haben es hoffentlich nicht nötig, sich so zu äußern.“
  • „Stimmt nicht … So ist es.“
  • „Das steht hier nicht zur Debatte.“
  • „Das ist falsch, kehren Sie bitte zu einer sachlichen Argumentation zurück.“

 

2. TURN (Rückführung / Überleitung)

Jetzt bauen Sie die Brücke und führen zu Ihrem eigentlichen Thema zurück Sie leiten auf das über, worüber Sie sprechen möchten.

  • „Es geht heute um …“
  • „Der springende Punkt ist…“
  • „Wer die Fakten kennt, weiß…“
  • „Es ist vorherrschende Meinung, dass…“

 

3. TALK (Eigene Argumentation)

Und dann geht’s wieder um das, worüber Sie sprechen wollen.

Ganz einfach.

Oder doch nicht? Wissen Sie, was das Problem ist? Sie können diese paar Sprüche da oben jetzt auswendig lernen. Aaaaaaaber, wenn die Situation kommt, erwischt es Sie doch kalt. Weil Sie das üben müssen. Sie sollten mit jemandem arbeiten, der Sie völlig unvermittelt angreift. Der genau dann zuschlägt, wenn Sie überhaupt nicht damit rechnen und der auch nicht locker lässt.

 

Mit dieser Methode geraten Sie nicht mehr in Stress.

Das Thema „Unfaire Angriffe“ nimmt in meinem Workshops einen immer größeren Raum ein. Das Kommunikationsklima ist rauer geworden. Deshalb habe ich eine Methode entwickelt, bei der Ihnen zwar vielleicht zwischenzeitlich der Schweiss ausbricht, die Sie aber fit macht für jede x-beliebige Situation.

Buchen Sie mich als Ihre Sparringspartnern, die Sie auf Auseinandersetzungen im Job so vorbereitet, dass Sie sich gelassen und souverän abgrenzen können. Dabei spielt auch Humor eine große Rolle. Denn schließlich wollen Sie ja, dass Ruhe einkehrt und nicht, dass die Konversation eskaliert.

Klicken Sie hier und vereinbaren Sie ein kostenloses 20minütiges Kick-Coaching. Schreiben Sie einfach in den Betreff „TTT“ und in die Email Ihren Namen und Ihre Kontaktdaten.  Ich melde mich innerhalb von 24 Stunden bei Ihnen. Versprochen!

 

Hier finden Sie das gesamte Interview in der ARD-Mediathek. Ein schönes Beispiel sehen Sie ab Minute 34. Martin Schulz schafft es, die Vorwürfe einer ehemaligen Wählerin ernst zu nehmen und dann wieder auf sein Thema „Gerechtigkeit“ zu lenken.

Die Autorin

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Melanie Kuhlmann ist Diplom-Betriebswirtin, Business Coach (DVCT) und zertifizierter Reiss Profile Master für Motivprofilanalyse. Sie lebt mit ihrer Familie in Fürstenfeldbruck bei München.

Sie ist Autorin zahlreicher Lehrgänge zum Thema Visualisierung, Präsentieren und Change Management.

Melanie Kuhlmann leitet Entwicklungsprogramme für (Nachwuchs-) Führungskräfte, betreut Manager in der Entwicklung ihrer sozialen und kommunikativen Kompetenzen, führt Präsentationsworkshops und -trainings durch. Darüber hinaus berät sie Unternehmen in der Konzeption und Gestaltung von PowerPoint-Präsentationen. In den letzten 18 Jahren hat sie mehr als 1.000 Projekte in über 15 Branchen betreut. Zu ihren Seminarteilnehmern zählen Mitarbeiter aus Unternehmen von A wie Asset Management über Chemie, Maschinenbau, Pharma, Versicherungen und Wirtschaftsprüfung bis hin zu Z wie Zulieferer der Automobilindustrie.

Praxisnah und hilfreich.

Das Schlagfertigkeitstraining ist sehr praxisnah und hilfreich. Frau Kuhlmann versteht es, ihre jahrelange Erfahrung durch ihre professionelle, kompetente und authentische Art, dem Teil-nehmer nahe zu bringen und jeden einzelnen genau da abzuholen, wo er gerade steht.

Verena V., Key Account Managerin

Referenzen (Auszug)

1 & 1 Internet AG, Montabaur
almeda GmbH, München
BASF Aktiengesellschaft, Ludwigshafen
badenova AG und Co. KG
BayWa AG, München
Bildungswerk Badenwürttemberg
Contool AG, St. Gallen
CorpusSireo, Heusenstamm
DIS AG, Heidelberg
EuropAssistance, München
Generali Versicherungen, München
HypoVereinsbank (UniCredit) AG, München
Johnson & Johnson, Düsseldorf

Lidl Stiftung & Co. KG, Neckarsulm
Management Circle AG, Eschborn
Münchener Rückversicherung AG
Novartis Pharma GmbH, Nürnberg
Proventis GmbH, München
TCW Unternehmensberatung, München
Universitätsklinikum Tübingen, Tübingen
United Internet Media AG, Montabaur
Valeo Schalter- und Sensoren-GmbH
Volksbank Gießen, Gießen
Volksfürsorge, Hamburg
Walt Disney Company (Germany) GmbH