Einen Glaubenssatz auflösen: Warum und wie?

Ich bin ja eher eine Freundin des „eruptiven Bloggens“. Das heißt, ich blogge nicht nach einem durchdachten Redaktionsplan, sondern eher wie die Themen mich antriggern.

 

Und heute triggert mich gerade der Glaubenssatz einer sehr lieben Kollegin an:

 

„Ich muss in allem, was ich tue, 10 Jahre Erfahrung haben.“

Dieser Satz hemmt sie seit Monaten, ins Tun zu kommen. Sie hat eine phantastische Idee, sehr viel Erfahrung, ein hervorragendes Standing, eine sehr positive Ausstrahlung, eine fundierte Ausbildung … aber … diesen Glaubenssatz, den sie auch begründen kann:

 

„Ich muss in allem, was ich tue, 10 Jahre Erfahrung haben, weil meine Kunden das erwarten.“

 

Natürlich ist ihr von der Logik her ganz klar, dass sich dieser Glaubenssatz von allein ad absurdum führt. Aber wir wissen ja, solche Glaubenssätze sind hartnäckig und widersetzen sich logischen Analysen.

 

Die sind wie kleine trotzige Kinder: „Ich will aber.“ In diesem Fall will dieser Glaubenssatz sicher auch was positives, nämlich diese großartige Kollegin davor bewahren, dass sie Unternehmen ein Angebot macht, in dem sie noch nicht genügend praktische Erfahrung hat.

 

In jedem Fall aber hindert er sie daran, ihr Angebot, ihr Konzept, ihre Methode, ihr Know-how Unternehmen aktiv anzubieten.

 

 

Also, wie löst man solche Glaubenssätze auf?

Hier bediene ich mich der wunderbaren Byron Katie, der Autorin von „Lieben, was ist“ und der Entwicklerin von „The Work“, das sind vier Fragen, mit denen sich jeder Glaubenssatz enttarnen lässt:
Wir schreiben uns den Glaubenssatz nochmal genau auf:

 

„Ich muss in allem, was ich tue, 10 Jahre Erfahrung haben, weil meine zukünftigen Kunden das erwarten.“

 

  1. Frage: Ist das wahr?
  2. Kann ich absolut sicher wissen, dass das wahr ist?
  3. Wie reagiere ich auf diesen Gedanken?
  4. Wer wäre ich ohne diesen Gedanken?

 

 

Wenn Sie zu einem Satz alle vier Fragen gestellt haben, drehen Sie Ihre Aussage um.

 

Sie lautet dann beispielsweise:

 

„Meine Kunden erwarten nicht, dass ich 10 Jahre Erfahrung habe.“

Oder

„Ich erwarte von mir, dass ich 10 Jahre Erfahrung habe.“

 

Oder

„Ich erwarte von anderen, dass sie 10 Jahre Erfahrung haben.“
Fragen Sie sich:

 

Ist diese Umkehrung genauso wahr oder wahrer, wie das, was ich aufgeschrieben habe? Vielleicht finden Sie noch weitere Umkehrungen.

 

Es kann auch sein, dass Sie erstmal herausfinden, dass der Glaubenssatz, den Sie formuliert haben, gar nicht der eigentliche Antreiber ist.

 

Vielleicht heißt der Glaubenssatz dahinter:

„Nur wer 10 Jahre Erfahrung hat, ist auch wirklich kompetent.“

Probieren Sie es aus und schreiben Sie mir gerne Ihre Erfahrungen hierzu in die Kommentare.

 

ERGÄNZUNG AM 3.4. 2017

Ich spiele das mal für den obigen Glaubenssatz durch, damit es anhand des Beispiels ganz deutlich wird:

1. Ist das wirklich wahr?
Ja, also für mich ist das wahr, sonst würde ich es ja nicht glauben:

 

2. Kannst Du Dir wirklich sicher sein, dass das wahr ist?
Hm. kann ich wissen, dass ich zehn Jahre Erfahrung haben muss? Kann ich wissen, dass das meine Kunden erwarten? Vielleicht doch eher nein.

3. Wie reagierst Du auf den Gedanken / auf den Glaubenssatz?
Hm, der Gedanke macht mich handlungsunfähig, unsicher, ich verliere an Selbstvertrauen, denn ich habe nun mal keine 10 Jahre Erfahrung. Insofern kann ich eigentlich gar nicht auf irgendwelche Kunden zu gehen.

4. Wer wärst Du ohne diesen Gedanken?
Tja, ich wäre selbstsicher, würde die Kunden aktiv ansprechen, denn ich bin ja davon überzeugt, dass ich das wirklich gut kann

Die Autorin

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Melanie Kuhlmann, Diplom-Betriebswirtin, Business Coach (dvct), Reiss Profile Master (Motivanalyse)

Spitzenperformance für Sie und Ihr Team:
Ich unterstütze Führungskräfte und Projektleiter dabei, ihre Botschaften so zu formulieren, dass sie ihre Zielgruppen begeistern, überzeugen und motivieren. Und ich löse Teamkonflikte und sorge damit für eine bessere Performance und hochwertige Ergebnisse. Konkret übernehme ich Coaching, Mentoring und Beratung bei Proposals, Präsentationen, im Change und in der Teamkommunikation.

„Ihr Einsatz in der BayWa AG hat nachhaltigen Erfolg gezeigt. Besonders in der Nachwuchsförderung wurde die Persönlichkeitsentwicklung deutlich und sichtbar gesteigert.“

 

Siegfried Mayer, Leiter Sparte Technik BayWa AG, München

Blogparade: Was macht gute Zusammenarbeit aus?

Meine Kollegin Angelika Neumann  hat mich eingeladen, an ihrer Blogparade teilzunehmen. Diese Einladung nehme ich sehr gerne an. Es geht um gute Zusammenarbeit und eine wertschätzende Unternehmenskultur.

Was ist gute Zusammenarbeit für mich?

Eine gute Zusammenarbeit ist vor allem durch Respekt und Wertschätzung geprägt. Aber was heißt das konkret? Respekt und Wertschätzung bedeuten für mich, dass ich meine Kolleginnen und Kollegen so akzeptiere wie sie sind. Dass ich Andersartigkeit im Charakter und im Verhalten nicht als störend empfinde, sondern mit anschaue, was davon für mich auch eine wertvolle Anregung sein kann. Dass ich nicht die Unterschiede betone, sondern die Gemeinsamkeiten herausfinde. Dazu ein konkretes Beispiel: In einem gut funktionierenden Team arbeiten nach Belbin unterschiedlichste Persönlichkeiten in Teamrollen:

  • 3 handlungsorientierte Rollen: Macher (Shaper), Umsetzer (Implementer), Perfektionist (Completer, Finisher)
  • 3 kommunikationsorientierte Rollen: Koordinator/Integrator (Co-ordinator), Teamarbeiter/Mitspieler (Teamworker), Wegbereiter/Weichensteller (Resource Investigator)
  • 3 wissensorientierte Rollen: Neuerer/Erfinder (plant), Beobachter (Monitor Evaluator), Spezialist (Specialist)

 

Dabei kommt es zwangsläufig zu unterschiedlichsten Sichtweisen: Der Macher neigt tendenziell dazu, Projekte im Großen und Ganzen zu sehen, sie anzustoßen, Hindernisse zu überwinden und andere zu motivieren. Er ist in hohem Maße auf einen guten Umsetzer angewiesen und muss manchmal auch vom Beobachter ausgebremst werden, weil dieser vielleicht Risiken aufzeigt, die dem Macher durchs Raster gerutscht sind. Der Beobachter wiederum würde es eher nicht schaffen, andere für eine Idee zu begeistern und profitiert wiederum von der Risikobereitschaft und dem Engagement des Machers. Wenn alle im Team sich darüber im Klaren sind, dass sie ein gemeinsames Ziel verfolgen und alle Beteiligten davon profitieren, sich auf die Perspektive und den Input des anderen einzulassen, erzielen sie herausragende Ergebnisse. Wichtig ist mir persönlich aber vor allem, dass ein Team sich gegenseitig unterstützt, dass jeder angstfrei Fehler machen darf und dass das alles mit viel Spaß und Freude an der Arbeit geschieht, vor allem, wenn es mal richtig stressig wird.

 

Wie kann ich die tägliche Zusammenarbeit verbessern?

Das ist für mich eine Mischung aus verlässlichen Strukturen und Abläufen sowie kleinen Gesten der Wertschätzung. Für mich sollten Verantwortungsbereiche und Aufgaben klar definiert sein, damit darüber nicht immer wieder erneut diskutiert werden muss. Mit kleinen Gesten und sei es auch nur, mal einen Kuchen mitzubringen, dem gestressten Kollegen eine Tasse Kaffee zu bringen oder einfach mal zu fragen „Kann ich Dir was abnehmen“ sollten Selbstverständlichkeiten sein. Als ich noch als Pressereferentin in einem großen Konzern fest angestellt war, hatte ich das Glück, einen wundervollen Zimmerkollegen zu haben. Wir haben uns immer gegenseitig unterstützt, Texte vom anderen Korrektur gelesen, mal Kopien für den andren mitgemacht und uns vor allem Informationen zugespielt, die für den anderen in seiner Arbeit wichtig waren. Als ich als selbstständige Unternehmerin Mitarbeiter hatte, war es mir immer sehr wichtig, darauf zu achten, dass keiner unangemessen überfordert ist, die Unterstützung erhält, die er gerade braucht und dass ich auch darauf Rücksicht nehme, dass jemand vielleicht mal einen schlechten Tag hat und gerade nicht in der Lage ist, ein bahnbrechendes Kommunikationskonzept aus dem Ärmel zu schütteln. Heute arbeite ich im Netzwerk mit unterschiedlichen Spezialisten, Trainerkollegen, Grafikern, Textern, Konzeptionern und Fotografen. Hier besteht zwar kein täglicher Kontakt, aber im Projekt lege ich großen Wert auf klare Briefings, kurze Reaktionszeiten und pünktliche Bezahlung der von mir gebuchten Leistungen.

 

Welche Rituale pflege ich?

Ich treffe mich regelmäßig mit meinen Kolleginnen und Kollegen aus dem Netzwerk. Wir tauschen uns aus über die Themen und Projekte, an denen wir gerade arbeiten. Aktuell habe ich gerade mit drei Kolleginen und einem Kollegen einen Working out loud-Circle gegründet. Wir treffen uns über einen Zeitraum von 12 Wochen jede Woche montags für eine Stunde und tauschen uns über unsere Ziele aus. Jeder hat dabei ein eigenes Ziel für sich definiert. Das tolle an der Working out loud-Methode ist, dass wir nach definierten WOL-Guides arbeiten können, die der Amerikaner John Stepper entwickelt und als Open Source zur Verfügung gestellt hat.

 

Worauf lege ich in der Zusammenarbeit besonders viel Wert?

  1. Dass Differenzen sofort angesprochen werden – und zwar in angemessener Form und ohne den andren in die Ecke zu drängen. Und dass gelöste Konflikte auch gelöst bleiben, ohne dass man dem Kollegen oder der Kollegin noch irgendetwas nachträgt.
  2. Dass jeder großzügig mit Informationen umgeht und kein Herrschaftswissen anhäuft.
  3. Dass man das verfügbare Budget fair aufteilt, ohne einen aus der Gruppe zu übervorteilen.

 

Was ist mein No Go? Was sollte auf gar keinen Fall passieren, wenn man eine gute Zusammenarbeit will?

Ich glaube, der größte Killer einer guten Zusammenarbeit sind, das eigene Ego über das Ergebnis des Teams zu stellen. Von hinterlistigen Intrigen oder Mobbing möchte ich gar nicht erst reden. Das wäre für mich ein Grund, ein Team sofort aufzulösen.

 

Was ist mein Top Tipp?

Arbeite so, als ob Du mit Freunden gemeinsam ein Haus bauen würdest, in dem Ihr später gemeinsam wohnen wollt.

 

Aus welcher Perspektive will ich die Antworten geben? Aus der Sicht als Führungskraft, Kollege, Mitarbeiter, Teammitglied, externer Berater, Dienstleister…

Ich habe die Antworten jetzt aus verschiedenen Perspektiven gegeben: Aus der Perspektive der Angestellten, der Führungskraft und jetzt der Trainerin, die in einem phantastischen Netzwerk arbeitet darf.

 

Fallen die Antworten unterschiedlich aus, wenn ich die Perspektive wechsle?

Nein, denn Respekt und Wertschätzung sind die Säulen von jeglicher Beziehung, die Menschen miteinander haben. Da spielt weder die Hierarchie noch die Aufgabe eine Rolle. Und selbst wenn ich in die Rolle des Dienstleisters gehe, ändert sich für mich daran nichts.

 

Und was verändert sich in der Zukunft? Und was bleibt gleich?

Ich bin fest davon überzeugt, dass nur Unternehmen, die es schaffen, eine wertschätzende und respektvolle Unternehmenskultur zu pflegen, mittel- und langfristig erfolgreich sein werden. Das bedeutet, dass sich manche Führungskraft gehörig umstellen muss, weil sie nicht mehr qua Hierarchie einfach Anordnungen treffen kann. Es bedeutet aber auch für die Mitarbeiter, dass sie aufgefordert sind, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Ein Stichwort hierzu ist „agiles Projektmanagement“. Eine sehr wertvolle Methode hierzu ist das bereits erwähnte „Working out loud“. Unternehmen, die folgende Kernelemente aktiv in ihrer Unternehmenskultur pflegen, werden sich wundern, welche Kräfte freigesetzt werden:

 

  1. Deine Arbeit sichtbar machen — Arbeitsergebnisse, auch Zwischenergebnisse, veröffentlichen
  2. Deine Arbeit verbessern — Querverbindungen und Rückmeldungen helfen, Deine Ergebnisse kontinuierlich zu verbessern,
  3. Großzügige Beiträge leisten — biete Hilfe an, anstatt Dich großspurig selbst darzustellen
  4. Ein soziales Netzwerk aufbauen — so entstehen breite interdisziplinäre Beziehungen, die Dich weiterbringen
  5. Zielgerichtet zusammenarbeiten — um das volle Potenzial der Gemeinschaft auszuschöpfen.

Gleich bleibt, dass Unternehmen Gewinne erwirtschaften müssen. Und das gelingt gerade in dieser sich schnell drehenden Zeit vor allem mit einer Mannschaft, die hoch motiviert und mit Spaß und Freude ihre Projekte vorantreibt.

Die Autorin

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Melanie Kuhlmann, Diplom-Betriebswirtin, Business Coach (dvct), Reiss Profile Master (Motivanalyse)

Spitzenperformance für Sie und Ihr Team:
Ich unterstütze Führungskräfte und Projektleiter dabei, ihre Botschaften so zu formulieren, dass sie ihre Zielgruppen begeistern, überzeugen und motivieren. Und ich löse Teamkonflikte und sorge damit für eine bessere Performance und hochwertige Ergebnisse. Konkret übernehme ich Coaching, Mentoring und Beratung bei Proposals, Präsentationen, im Change und in der Teamkommunikation.

„2006 stand SPAR express vor der Integration in die EDEKA-Gruppe. Melanie Kuhlmann hat es geschafft, in einem Team-Coaching die Mitarbeiter nicht nur für die Übernahme vorzubereiten, sondern zusammenzuschweißen. So wusste jeder Einzelne, wie er seinen Platz wirkungsvoll im Team entfalten kann. Die weiter gute Performance der Mitarbeiter spricht für den Erfolg des Coachings.“

Matthias Stadel, (ehem.) Personalvorstand SPAR express