Einen Glaubenssatz auflösen: Warum und wie?

Ich bin ja eher eine Freundin des „eruptiven Bloggens“. Das heißt, ich blogge nicht nach einem durchdachten Redaktionsplan, sondern eher wie die Themen mich antriggern.

 

Und heute triggert mich gerade der Glaubenssatz einer sehr lieben Kollegin an:

 

„Ich muss in allem, was ich tue, 10 Jahre Erfahrung haben.“

Dieser Satz hemmt sie seit Monaten, ins Tun zu kommen. Sie hat eine phantastische Idee, sehr viel Erfahrung, ein hervorragendes Standing, eine sehr positive Ausstrahlung, eine fundierte Ausbildung … aber … diesen Glaubenssatz, den sie auch begründen kann:

 

„Ich muss in allem, was ich tue, 10 Jahre Erfahrung haben, weil meine Kunden das erwarten.“

 

Natürlich ist ihr von der Logik her ganz klar, dass sich dieser Glaubenssatz von allein ad absurdum führt. Aber wir wissen ja, solche Glaubenssätze sind hartnäckig und widersetzen sich logischen Analysen.

 

Die sind wie kleine trotzige Kinder: „Ich will aber.“ In diesem Fall will dieser Glaubenssatz sicher auch was positives, nämlich diese großartige Kollegin davor bewahren, dass sie Unternehmen ein Angebot macht, in dem sie noch nicht genügend praktische Erfahrung hat.

 

In jedem Fall aber hindert er sie daran, ihr Angebot, ihr Konzept, ihre Methode, ihr Know-how Unternehmen aktiv anzubieten.

 

 

Also, wie löst man solche Glaubenssätze auf?

Hier bediene ich mich der wunderbaren Byron Katie, der Autorin von „Lieben, was ist“ und der Entwicklerin von „The Work“, das sind vier Fragen, mit denen sich jeder Glaubenssatz enttarnen lässt:
Wir schreiben uns den Glaubenssatz nochmal genau auf:

 

„Ich muss in allem, was ich tue, 10 Jahre Erfahrung haben, weil meine zukünftigen Kunden das erwarten.“

 

  1. Frage: Ist das wahr?
  2. Kann ich absolut sicher wissen, dass das wahr ist?
  3. Wie reagiere ich auf diesen Gedanken?
  4. Wer wäre ich ohne diesen Gedanken?

 

 

Wenn Sie zu einem Satz alle vier Fragen gestellt haben, drehen Sie Ihre Aussage um.

 

Sie lautet dann beispielsweise:

 

„Meine Kunden erwarten nicht, dass ich 10 Jahre Erfahrung habe.“

Oder

„Ich erwarte von mir, dass ich 10 Jahre Erfahrung habe.“

 

Oder

„Ich erwarte von anderen, dass sie 10 Jahre Erfahrung haben.“
Fragen Sie sich:

 

Ist diese Umkehrung genauso wahr oder wahrer, wie das, was ich aufgeschrieben habe? Vielleicht finden Sie noch weitere Umkehrungen.

 

Es kann auch sein, dass Sie erstmal herausfinden, dass der Glaubenssatz, den Sie formuliert haben, gar nicht der eigentliche Antreiber ist.

 

Vielleicht heißt der Glaubenssatz dahinter:

„Nur wer 10 Jahre Erfahrung hat, ist auch wirklich kompetent.“

Probieren Sie es aus und schreiben Sie mir gerne Ihre Erfahrungen hierzu in die Kommentare.

 

ERGÄNZUNG AM 3.4. 2017

Ich spiele das mal für den obigen Glaubenssatz durch, damit es anhand des Beispiels ganz deutlich wird:

1. Ist das wirklich wahr?
Ja, also für mich ist das wahr, sonst würde ich es ja nicht glauben:

 

2. Kannst Du Dir wirklich sicher sein, dass das wahr ist?
Hm. kann ich wissen, dass ich zehn Jahre Erfahrung haben muss? Kann ich wissen, dass das meine Kunden erwarten? Vielleicht doch eher nein.

3. Wie reagierst Du auf den Gedanken / auf den Glaubenssatz?
Hm, der Gedanke macht mich handlungsunfähig, unsicher, ich verliere an Selbstvertrauen, denn ich habe nun mal keine 10 Jahre Erfahrung. Insofern kann ich eigentlich gar nicht auf irgendwelche Kunden zu gehen.

4. Wer wärst Du ohne diesen Gedanken?
Tja, ich wäre selbstsicher, würde die Kunden aktiv ansprechen, denn ich bin ja davon überzeugt, dass ich das wirklich gut kann

Die Autorin

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Melanie Kuhlmann, Diplom-Betriebswirtin, Business Coach (dvct), Reiss Profile Master (Motivanalyse)

Spitzenperformance für Sie und Ihr Team:
Ich unterstütze Führungskräfte und Projektleiter dabei, ihre Botschaften so zu formulieren, dass sie ihre Zielgruppen begeistern, überzeugen und motivieren. Und ich löse Teamkonflikte und sorge damit für eine bessere Performance und hochwertige Ergebnisse. Konkret übernehme ich Coaching, Mentoring und Beratung bei Proposals, Präsentationen, im Change und in der Teamkommunikation.

„Ihr Einsatz in der BayWa AG hat nachhaltigen Erfolg gezeigt. Besonders in der Nachwuchsförderung wurde die Persönlichkeitsentwicklung deutlich und sichtbar gesteigert.“

 

Siegfried Mayer, Leiter Sparte Technik BayWa AG, München

Blogparade: Was macht gute Zusammenarbeit aus?

Meine Kollegin Angelika Neumann  hat mich eingeladen, an ihrer Blogparade teilzunehmen. Diese Einladung nehme ich sehr gerne an. Es geht um gute Zusammenarbeit und eine wertschätzende Unternehmenskultur.

Was ist gute Zusammenarbeit für mich?

Eine gute Zusammenarbeit ist vor allem durch Respekt und Wertschätzung geprägt. Aber was heißt das konkret? Respekt und Wertschätzung bedeuten für mich, dass ich meine Kolleginnen und Kollegen so akzeptiere wie sie sind. Dass ich Andersartigkeit im Charakter und im Verhalten nicht als störend empfinde, sondern mit anschaue, was davon für mich auch eine wertvolle Anregung sein kann. Dass ich nicht die Unterschiede betone, sondern die Gemeinsamkeiten herausfinde. Dazu ein konkretes Beispiel: In einem gut funktionierenden Team arbeiten nach Belbin unterschiedlichste Persönlichkeiten in Teamrollen:

  • 3 handlungsorientierte Rollen: Macher (Shaper), Umsetzer (Implementer), Perfektionist (Completer, Finisher)
  • 3 kommunikationsorientierte Rollen: Koordinator/Integrator (Co-ordinator), Teamarbeiter/Mitspieler (Teamworker), Wegbereiter/Weichensteller (Resource Investigator)
  • 3 wissensorientierte Rollen: Neuerer/Erfinder (plant), Beobachter (Monitor Evaluator), Spezialist (Specialist)

 

Dabei kommt es zwangsläufig zu unterschiedlichsten Sichtweisen: Der Macher neigt tendenziell dazu, Projekte im Großen und Ganzen zu sehen, sie anzustoßen, Hindernisse zu überwinden und andere zu motivieren. Er ist in hohem Maße auf einen guten Umsetzer angewiesen und muss manchmal auch vom Beobachter ausgebremst werden, weil dieser vielleicht Risiken aufzeigt, die dem Macher durchs Raster gerutscht sind. Der Beobachter wiederum würde es eher nicht schaffen, andere für eine Idee zu begeistern und profitiert wiederum von der Risikobereitschaft und dem Engagement des Machers. Wenn alle im Team sich darüber im Klaren sind, dass sie ein gemeinsames Ziel verfolgen und alle Beteiligten davon profitieren, sich auf die Perspektive und den Input des anderen einzulassen, erzielen sie herausragende Ergebnisse. Wichtig ist mir persönlich aber vor allem, dass ein Team sich gegenseitig unterstützt, dass jeder angstfrei Fehler machen darf und dass das alles mit viel Spaß und Freude an der Arbeit geschieht, vor allem, wenn es mal richtig stressig wird.

 

Wie kann ich die tägliche Zusammenarbeit verbessern?

Das ist für mich eine Mischung aus verlässlichen Strukturen und Abläufen sowie kleinen Gesten der Wertschätzung. Für mich sollten Verantwortungsbereiche und Aufgaben klar definiert sein, damit darüber nicht immer wieder erneut diskutiert werden muss. Mit kleinen Gesten und sei es auch nur, mal einen Kuchen mitzubringen, dem gestressten Kollegen eine Tasse Kaffee zu bringen oder einfach mal zu fragen „Kann ich Dir was abnehmen“ sollten Selbstverständlichkeiten sein. Als ich noch als Pressereferentin in einem großen Konzern fest angestellt war, hatte ich das Glück, einen wundervollen Zimmerkollegen zu haben. Wir haben uns immer gegenseitig unterstützt, Texte vom anderen Korrektur gelesen, mal Kopien für den andren mitgemacht und uns vor allem Informationen zugespielt, die für den anderen in seiner Arbeit wichtig waren. Als ich als selbstständige Unternehmerin Mitarbeiter hatte, war es mir immer sehr wichtig, darauf zu achten, dass keiner unangemessen überfordert ist, die Unterstützung erhält, die er gerade braucht und dass ich auch darauf Rücksicht nehme, dass jemand vielleicht mal einen schlechten Tag hat und gerade nicht in der Lage ist, ein bahnbrechendes Kommunikationskonzept aus dem Ärmel zu schütteln. Heute arbeite ich im Netzwerk mit unterschiedlichen Spezialisten, Trainerkollegen, Grafikern, Textern, Konzeptionern und Fotografen. Hier besteht zwar kein täglicher Kontakt, aber im Projekt lege ich großen Wert auf klare Briefings, kurze Reaktionszeiten und pünktliche Bezahlung der von mir gebuchten Leistungen.

 

Welche Rituale pflege ich?

Ich treffe mich regelmäßig mit meinen Kolleginnen und Kollegen aus dem Netzwerk. Wir tauschen uns aus über die Themen und Projekte, an denen wir gerade arbeiten. Aktuell habe ich gerade mit drei Kolleginen und einem Kollegen einen Working out loud-Circle gegründet. Wir treffen uns über einen Zeitraum von 12 Wochen jede Woche montags für eine Stunde und tauschen uns über unsere Ziele aus. Jeder hat dabei ein eigenes Ziel für sich definiert. Das tolle an der Working out loud-Methode ist, dass wir nach definierten WOL-Guides arbeiten können, die der Amerikaner John Stepper entwickelt und als Open Source zur Verfügung gestellt hat.

 

Worauf lege ich in der Zusammenarbeit besonders viel Wert?

  1. Dass Differenzen sofort angesprochen werden – und zwar in angemessener Form und ohne den andren in die Ecke zu drängen. Und dass gelöste Konflikte auch gelöst bleiben, ohne dass man dem Kollegen oder der Kollegin noch irgendetwas nachträgt.
  2. Dass jeder großzügig mit Informationen umgeht und kein Herrschaftswissen anhäuft.
  3. Dass man das verfügbare Budget fair aufteilt, ohne einen aus der Gruppe zu übervorteilen.

 

Was ist mein No Go? Was sollte auf gar keinen Fall passieren, wenn man eine gute Zusammenarbeit will?

Ich glaube, der größte Killer einer guten Zusammenarbeit sind, das eigene Ego über das Ergebnis des Teams zu stellen. Von hinterlistigen Intrigen oder Mobbing möchte ich gar nicht erst reden. Das wäre für mich ein Grund, ein Team sofort aufzulösen.

 

Was ist mein Top Tipp?

Arbeite so, als ob Du mit Freunden gemeinsam ein Haus bauen würdest, in dem Ihr später gemeinsam wohnen wollt.

 

Aus welcher Perspektive will ich die Antworten geben? Aus der Sicht als Führungskraft, Kollege, Mitarbeiter, Teammitglied, externer Berater, Dienstleister…

Ich habe die Antworten jetzt aus verschiedenen Perspektiven gegeben: Aus der Perspektive der Angestellten, der Führungskraft und jetzt der Trainerin, die in einem phantastischen Netzwerk arbeitet darf.

 

Fallen die Antworten unterschiedlich aus, wenn ich die Perspektive wechsle?

Nein, denn Respekt und Wertschätzung sind die Säulen von jeglicher Beziehung, die Menschen miteinander haben. Da spielt weder die Hierarchie noch die Aufgabe eine Rolle. Und selbst wenn ich in die Rolle des Dienstleisters gehe, ändert sich für mich daran nichts.

 

Und was verändert sich in der Zukunft? Und was bleibt gleich?

Ich bin fest davon überzeugt, dass nur Unternehmen, die es schaffen, eine wertschätzende und respektvolle Unternehmenskultur zu pflegen, mittel- und langfristig erfolgreich sein werden. Das bedeutet, dass sich manche Führungskraft gehörig umstellen muss, weil sie nicht mehr qua Hierarchie einfach Anordnungen treffen kann. Es bedeutet aber auch für die Mitarbeiter, dass sie aufgefordert sind, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Ein Stichwort hierzu ist „agiles Projektmanagement“. Eine sehr wertvolle Methode hierzu ist das bereits erwähnte „Working out loud“. Unternehmen, die folgende Kernelemente aktiv in ihrer Unternehmenskultur pflegen, werden sich wundern, welche Kräfte freigesetzt werden:

 

  1. Deine Arbeit sichtbar machen — Arbeitsergebnisse, auch Zwischenergebnisse, veröffentlichen
  2. Deine Arbeit verbessern — Querverbindungen und Rückmeldungen helfen, Deine Ergebnisse kontinuierlich zu verbessern,
  3. Großzügige Beiträge leisten — biete Hilfe an, anstatt Dich großspurig selbst darzustellen
  4. Ein soziales Netzwerk aufbauen — so entstehen breite interdisziplinäre Beziehungen, die Dich weiterbringen
  5. Zielgerichtet zusammenarbeiten — um das volle Potenzial der Gemeinschaft auszuschöpfen.

Gleich bleibt, dass Unternehmen Gewinne erwirtschaften müssen. Und das gelingt gerade in dieser sich schnell drehenden Zeit vor allem mit einer Mannschaft, die hoch motiviert und mit Spaß und Freude ihre Projekte vorantreibt.

Die Autorin

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Melanie Kuhlmann, Diplom-Betriebswirtin, Business Coach (dvct), Reiss Profile Master (Motivanalyse)

Spitzenperformance für Sie und Ihr Team:
Ich unterstütze Führungskräfte und Projektleiter dabei, ihre Botschaften so zu formulieren, dass sie ihre Zielgruppen begeistern, überzeugen und motivieren. Und ich löse Teamkonflikte und sorge damit für eine bessere Performance und hochwertige Ergebnisse. Konkret übernehme ich Coaching, Mentoring und Beratung bei Proposals, Präsentationen, im Change und in der Teamkommunikation.

„2006 stand SPAR express vor der Integration in die EDEKA-Gruppe. Melanie Kuhlmann hat es geschafft, in einem Team-Coaching die Mitarbeiter nicht nur für die Übernahme vorzubereiten, sondern zusammenzuschweißen. So wusste jeder Einzelne, wie er seinen Platz wirkungsvoll im Team entfalten kann. Die weiter gute Performance der Mitarbeiter spricht für den Erfolg des Coachings.“

Matthias Stadel, (ehem.) Personalvorstand SPAR express

Konfliktlösung: Warum Unternehmen jetzt handeln sollten!

„Der macht mich krank.“

„Was soll ich denn noch alles machen?“

„Die kriegen aber auch nichts geregelt.“

„Ich hol mir jetzt erstmal einen gelben Schein.“

 

Wenn solche Sätze in der Kaffeeküche fallen, ist das Kind noch nicht ganz in den Brunnen gefallen, denn noch wird darüber gesprochen. Reden Mitarbeiter gar nicht mehr über ihre Gefühle, ist die „innere Kündigung“ bereits vollzogen. Doch die Frage ist: Bekommen Sie das als Führungskraft immer mit? Ist es nicht eher so, dass die Gespräche verstummen, wenn Sie dazukommen? Woher also sollen Sie wissen, dass Herr M. mit Frau F. schon seit Jahren im Clinch liegt und Sie nur deshalb Ihre Monatszahlen immer erst auf den letzten Drücker bekommen, weil einer von beiden förmlich auf den Zahlen „hockt“, um dem andern eins auszuwischen?

 

In diesem Blog erfahren Sie, an welchen Indikatoren Sie erkennen, ob Ihr Unternehmen betroffen ist und was Sie dagegen tun können, damit Ihre Konfliktkosten nicht explodieren.

 

 

PwC-Studie legt offen: Die Kosten von Konflikten sind „beträchtlich“.

Sicher, es gibt immer wieder Andeutungen wie „mehrstelliger Milliardenbereich“ oder „Unsummen“ – aber so richtig weiß es niemand. Wie eine im September 2016 veröffentlichte Studie von PricewaterhouseCoopers belegt „besteht die … einzige wissenschaftlich valide Aussage zum Thema Konfliktkosten darin, dass sie beträchtlich sind und durch gut konzipierte KPMs (Anm. Konfliktmanagement-Programme) massiv verringert werden können.

 

Die Studie zeigt eindeutig: Die Lage ist ernst, aber nicht hoffnungslos. Die Zeit, in der man mit der Faust auf dem Tisch Konflikte von selbigem fegte, sind allerdings vorbei. Heute ist methodisches Vorgehen und hohe persönliche und soziale Kompetenz gefordert.

 

In diesem Beitrag zeige ich auf, warum Führungskräfte 2017 nutzen sollten, um ihre Konflikte im Team in den Griff zu bekommen. Und woran Sie erkennen, dass Handlungsbedarf besteht.

 

 

Ein einziger Teamkonflikt kostet über 50.000,00 Euro pro Jahr

Stellen Sie sich vor, in einem Team schwelt seit einem Jahr ein Konflikt, der jeden Tag nur 10 Prozent der Arbeitszeit der Teammitglieder und des Teamleiters bindet. Und nehmen wir weiter an, dass der kalkulatorische Stundenlohn für die Teammitglieder 50 Euro und für den Teamleiter 100 Euro beträgt:

Dann betragen die Kosten, die dieser Konflikt ganz unsichtbar verursacht, über 50.000,00 Euro / Jahr.

Dabei lassen wir die Effekte auf das gesamte Unternehmen, Qualitätsmängel, Arbeitsunfälle, Reklamationen, den Imageverlust, sinkende Umsatzerlöse, Abfindungen, Rechtsstreitigkeiten etc. einfach mal außer Acht.

Ich denke, es lohnt sich, mal genauer hinzuschauen, wie Sie solche Konflikte rechtzeitig erkennen und lösen können.

 

Quick-Check: Ist Ihr Unternehmen betroffen?

  1. Die Geschäftsleitung ist sich uneins über die strategische Ausrichtung des Unternehmens.
  2. Ihre Mitarbeiter bringen keine neuen Ideen mehr ein.
  3. Mitarbeiter kündigen „völlig überraschend“.
  4. Mitarbeiter und Kollegen beschweren sich laufend bei Ihnen.
  5. Es gibt keine klaren Teamregeln und Verantwortlichkeiten
  6. Kunden reklamieren wegen schlechter Qualität oder unfreundlichem Service.
  7. Ihr Krankenstand steigt auf ein nie dagewesenes Niveau.

Wenn Sie auch nur eine Aussage mit einem Haken versehen, macht es Sinn, sich einmal über ein funktionierendes Konfliktmanagement Gedanken zu machen.

 

  1. Die Geschäftsleitung ist sich uneins über die strategische Ausrichtung des Unternehmens.

Gerade beim Übergang eines mittelständischen Unternehmens vom Senior auf den Junior kann es zu heftigen Streitigkeiten kommen. Aber nicht nur das, alle Mitarbeiter sind ein Stückweit verunsichert, weil sie nicht wissen, ob Sie sich auf den engagierten Junior schon verlassen können oder ob nicht doch der erfahrene Senior das Unternehmen besser durch die anstehenden Herausforderungen steuern kann. Wer hier die Augen zumacht, sieht sich in kürzester Zeit sinkenden Umsätzen, einer hohen Fluktuation, einem steigendenden Krankenstand und vielleicht sogar plötzliche auftretenden Arbeitsunfällen gegenüber. Oder liebgewordene, sehr kompetente Mitarbeiter verlassen das Unternehmen und liefern ihr Know-how zukünftig an die Konkurrenz.

 

  1. Ihre Mitarbeiter bringen keine neuen Ideen mehr ein.

Das Strategiemeeting schleppt sich so dahin. Herr J. präsentiert die Marketing-Kampagne des letzten Jahres und erläutert auf 27 PowerPoint-Folien, welche Maßnahmen er für das nächste Jahr vorschlägt. Aber irgendwie fehlt das Feuer in seinen Augen. Er leiert seinen Text herunter, liest die Folien ab und so ein richtiger „Hammer“ ist nun auch nicht dabei. Frau S. tippt währenddessen auf ihrem Handy, Herr D. starrt zum Fenster raus und der Rest der Mannschaft ist zwar anwesend, aber nicht präsent.

Auf Ihre Frage, wer noch Ideen hat, wie man den Vorstand so richtig „vom Hocker reißen könnte“, ernten Sie nur gähnendes Schweigen. Nur Ihre Praktikantin Frau M. ist noch mit Feuereifer dabei: „Habt Ihr gesehen, wie sich XY auf der Messe präsentiert hat? Der Stand war voll. So eine Kampagne sollten wir auch mal starten.“ Doch vom Rest Ihres Teams kommt maximal: „Süße, die haben auch ganz andere Budgets, sowas ist bei uns nicht drin.“

Wenn sich solche Vorfälle häufen, können Sie es nicht mehr auf mangelnde Kreativität Ihres Teams oder die Frühjahrsmüdigkeit schieben. Dieses mangelnde Interesse an den Zielen Ihrer Abteilung zeigt deutlich: Ein Teil Ihres Teams hat bereits innerlich gekündigt. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die ersten gehen werden, wenn sie können. Und spätestens dann haben Sie gleich mehrere Probleme auf einmal: Sie verlieren wertvolles Know-how, das in wenigen Wochen möglicherweise von Ihrer Konkurrenz gewinnbringend eingesetzt wird, Ihr Chef wird nach den Gründen fragen und Sie müssen schleunigst adäquaten Ersatz besorgen, weil sie sonst die anstehenden Projekte nicht mehr bewerkstelligen können.

Stellen Sie sich hingegen vor, Sie kommen zum Jour fixe und die Metaplanwand ist bereits voll mit Ideen-Karten, die Ihre Mitarbeiter gemeinsam vorbereitet haben. Auf dem Tisch steht eine Kanne mit heißem Kaffee und Ihre Mitarbeiter tritt schon von einem Bein aufs andere, weil sie dafür brennen, Ihnen eine bahnbrechende Kampagne vorzustellen.

 

  1. Mitarbeiter kündigen „völlig überraschend“.

„Stell Dir vor, meine Assistentin hat heute gekündigt, dabei wurde sie gerade von ihrem Mann verlassen und muss nun auch noch aus der gemeinsamen Wohnung ausziehen. Verstehst Du das?“ Diese Frage eines befreundeten Unternehmensberaters an mich anlässlich eines Kongresses überraschte mich nicht. Die junge Frau war überqualifiziert und es war ihm schlicht und ergreifend nicht gelungen, sie gemäß ihren Fähigkeiten zu fördern und zu fordern. Sie hatte mehrfach das Gespräch mit ihm gesucht, doch er war aus Zeitmangel und Desinteresse nicht auf ihre Bedürfnisse eingegangen.

Mein ehrliches Feedback zu seinem Fehlverhalten schmerzte ihn zwar, doch er nahm meinen Rat an und suchte am nächsten Tag das Gespräch mit ihr und bot ihr an, sie in Zukunft stärker in die Projektarbeit einzubinden. Das war vor vier Jahren. Heute kann er sich ein Leben ohne sie (rein beruflich!) nicht mehr vorstellen. Sie entlastet ihn in seiner Projektarbeit so engagiert und zuverlässig, dass es ihm gelungen ist, den Beratungsumsatz seines Teams innerhalb weniger Monate zu verdreifachen. Letztes Jahr flog er mit seinem gesamten Team auf die Malediven – die Belohnung der Unternehmensleitung für drei Großaufträge, die er „an Land“ ziehen konnte.

Der Kollege hatte Glück. Großes Glück. Hätte er diese Perle ziehen lassen, sie hätte sich bei einem aufmerksamen und werteorientierten Chef verwirklicht. Wäre dies dann auch eine Unternehmensberatung gewesen, nehme ich mal vorsichtig an, wären die Großaufträge bei der Konkurrenz gelandet.

 

  1. KollegInnen beschweren sich laufend bei Ihnen.

Genau mit diesem „Problem“ sah ich mich in meiner Aufgabe als Mentor und Coach letztes Jahr in einem Softwarehaus konfrontiert. Zwei Mitarbeiterinnen eines 10köpfigen Teams machten sich regelrecht jeden Tag das Leben schwer. Sie analysierten akribisch jeden kleinsten Fehler der anderen und statt ihn mal eben schnell anzusprechen oder sogar „auszubügeln“, meldeten sie jedes Vergehen dem mittlerweile völlig entnervten Geschäftsführer. In Einzelgesprächen, die ich mit den Beteiligten führte, zeigte sehr schnell, dass bereits drei Jahre zuvor ein Riesenmissverständnis entstanden war. Was die Jüngere als positive Hilfestellung meinte, indem sie der anderen Tipps gab, wie sie ein bestimmtes Programm besser bedienen konnte, empfand die Ältere als ungerechtfertigte und förmlich arrogante Bevormundung. Die Abwehrreaktion der Älteren interpretierte die Jüngere wiederum als respektloses Desinteresse und begann, die Fehler der Älteren an den Geschäftsführer zu melden. Dieser Teufelskreis zog letztlich das gesamte Team in Mitleidenschaft, denn die KollegInnen sahen sich gezwungen, Partei zu ergreifen. Es hagelte bereits Kundenbeschwerden, weil sich Falschlieferungen häuften, Anrufe patzig beantwortet wurden, mit einem Satz: Die ganze Stimmung im Team war auf dem Nullpunkt.

Der Geschäftsführer stimmte zu, sich von mir coachen zu lassen und veränderte seine Kommunikation dahingehend, dass er Beschwerden immer mit den Worten „und was schlagen Sie stattdessen vor?“ parierte. Auf diese Weise zwang er die beiden Streithähne darüber nachzudenken, was sie selbst konstruktiv zur Veränderung der Situation beitragen konnten. Parallel dazu führte ich mit jeder der Beteiligten ein einstündiges Einzelgespräch, in dem wir die Sichtweise der jeweils anderen unter die Lupe nahmen. Nach nur 6 Coaching-Sitzungen war der Konflikt restlos beigelegt. Die Stimmung ist harmonisch und respektvoll und der Geschäftsführer hat heute wieder Zeit und Nerven, um sich auf seine eigentlichen Aufgaben zu konzentrieren. Sogar einige Kunden äußerten sich bereits positiv über die Freundlichkeit des gesamten Teams.

 

  1. Es gibt keine klaren Teamregeln und Verantwortlichkeiten.

„Das wird eine harte Nuss, das sage ich Ihnen gleich,“ eröffnete der Vorstand eines großen Maschinenbauunternehmens unser Strategiegespräch. Er beauftragte mich mit der Durchführung eines dreitägigen Teamworkshops, den ich mit einem laut seiner Aussage „ziemlich frustrierten“ Team durchführen sollte. Und so war es auch. Als meine Kollegin und ich den Seminar-Raum betraten, schlug uns eine eisige Stimmung entgegen. Allein die Körpersprache war furchteinflößend. Mit verschränkten Armen und kaltem Blick verfolgten die 15 Team-Mitglieder unsere Vorstellung, was wir in den nächsten drei Tagen geplant hatten. Ich gebe zu, eine so deutliche Ablehnung ist mir zuvor und auch danach in 18 Jahren Selbstständigkeit nie wieder begegnet.

Was war passiert? Man hatte das Team aus verschiedenen Abteilungen nach dem Prinzip „Los, macht mal“ zusammen gewürfelt. Sie hatten in den letzten Monaten miterlebt, wie liebgewordene Kolleginnen und Kollegen das Unternehmen verlassen mussten und waren mit der übertragenen Aufgabe, ein tragfähiges Konzept für das Überleben der gesamten restlichen Belegschaft zu entwickeln, schlichtweg überfordert. Manche von ihnen fühlten sich regelrecht als Verräter, weil sie bleiben durften, während der langjährige Kollege und Familienvater das Feld hatte räumen müssen.

Aus Angst und Verunsicherung war eine regelrechte Lähmung, aber auch Aggression entstanden. Was soll ich sagen? Nach drei Tagen intensiver Arbeit und der Entwicklung von klaren Teamregeln, die alle unterschrieben, ernteten wir nicht nur Standing Ovations, sondern von jedem einzelnen einen warmen Händedruck und ein gehauchtes „Danke“.

Dieses Beispiel zeigt: Regeln schaffen Sicherheit. Sie sind das Geländer, das Ihre Mitarbeiter absichert. Denn innerhalb eines werteorientierten Regelwerks aus Fairness, Respekt und Zuverlässigkeit sind sie sicher, immer das Beste für ihr Team und das Unternehmen zu leisten. Mit diesen Regeln war dieses Team so gestärkt, dass es in der Folgezeit in der Lage war, ein Unternehmen auf die Beine zu stellen, das heute noch erfolgreich im Markt existiert.

 

  1. Kunden reklamieren wegen schlechter Qualität oder unfreundlichem Service.

Erstmal herzlichen Glückwunsch! Kunden, die reklamieren, haben ein hohes Interesse daran, die Geschäftsbeziehung mit Ihrem Unternehmen NICHT abzubrechen. Wichtig ist dann allerdings, dass der Mitarbeiter am Telefon mit Beschwerden professionell umgehen kann. Ein „Dafür bin ich nicht zuständig, da müssen Sie sich schon an meinen Chef wenden“ oder ein lapidares „Ja mei, wo gehobelt wird, fallen Späne“, ist der falsche Weg.

Während meiner Diplomarbeit bei BMW in der Komponentenfertigung Lohhof habe ich den Zusammenhang von Führung und Kommunikation untersucht. BMW hatte die 0-Fehlerquote ausgerufen. Dieses ambitionierte Ziel konnte nur erreicht werden, weil der Werkleiter in einem sehr engen Austausch mit den Meistern in der Fertigungshalle stand. Und diese wiederum mit ihren Mitarbeitern. Und weil niemand für einen Fehler bestraft wurde, sondern in den höchsten Tönen gelobt, wenn er diesen sofort seinem Vorgesetzten meldete. Nein, das ging nicht von heute auf morgen, aber letztendlich hat es funktioniert.

Sehr interessant ist es auch, wenn Sie einmal beobachten, wie Gäste am Empfang begrüßt werden. Mir ist es schon passiert, dass ich in Unternehmen, die in ihren Imagebroschüren groß „Der Kunde ist König“ ausloben, fünf Minuten warten durfte bis die Dame am Empfang ihr Privattelefonat unterbrach. Das sind Gott sei Dank Ausnahmen, aber der erste Eindruck hat nun mal keine zweite Chance.

 

  1. Ihr Krankenstand steigt auf ein nie dagewesenes Niveau.

Die Krankschreibungen in Deutschland haben im ersten Halbjahr 2016 den höchsten Stand seit Ende der 90er-Jahre erreicht. Das zeigt eine Analyse der Krankenkasse DAK-Gesundheit unter ihren Versicherten.

Mehr als jeder dritte Berufstätige wurde mindestens einmal im ersten Halbjahr 2016 für durchschnittlich 12,3 Tage krankgeschrieben. Wichtig zu wissen: Hier wurden nur die mit „gelbem Schein“ gemeldeten Krankheitstage erfasst. Wer nur einen oder zwei Tage ohne offizielle Krankmeldung zu Hause blieb, wird in dieser Erhebung nicht berücksichtigt. Erschreckend hierbei ist der Anstieg der psychischen Erkrankungen. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen einen ähnlichen Trend beobachten, dann sollten Sie sich auf der einen Seite über Ihr Gesundheitsmanagement Gedanken machen. Aber schauen Sie auch mal hin, ob es bei Ihnen nicht an der einen oder anderen Stelle schon länger „brodelt“.

 

Wie Sie Ihre Konfliktkosten senken und Ihr Unternehmen wieder in die Performance Zone bringen:

Die bereits erwähnte Studie von PwC zeigt auf, dass Mediation noch viel zu wenig genutzt wird, dass jedoch Unternehmen, die sich dieser Methode bedienen, ihre Konflikte sehr schnell in den Griff bekommen. Dabei hat sich bewährt, einen externen Coach hinzuzuziehen. Dieser hat einen „frischen Blick“, kann auch mal die Rolle des „Bad Guy“ einnehmen und punktet mit seiner Erfahrung aus anderen Unternehmen.

Wenn Sie sich auch nur in einer der oben beschriebenen Situationen wiederfinden, handeln Sie jetzt. Rufen Sie mich unter 08141 / 22 66 60 an oder schicken Sie mir eine Mail an mk@presentationpower.de. Dann vereinbaren wir ein kostenloses Strategiegespräch. Sie erhalten mit der Anmeldung für das Strategiegespräch einen 7-Punkte-Plan, mit dem Sie das betroffene Team und / oder Ihr gesamtes Unternehmen wieder in die Performance-Zone bringen.

 

[1] https://www.ikm.europa-uni.de/de/publikationen/PwC_EUV_KMS-Studie-V_161014_final.pdf)

Die Autorin

Melanie_Kuhlmann_10

Melanie Kuhlmann, Diplom-Betriebswirtin, Business Coach (dvct), Reiss Profile Master (Motivanalyse)

Spitzenperformance für Sie und Ihr Team:
Ich unterstütze Führungskräfte und Projektleiter dabei, ihre Botschaften so zu formulieren, dass sie ihre Zielgruppen begeistern, überzeugen und motivieren. Und ich löse Teamkonflikte und sorge damit für eine bessere Performance und hochwertige Ergebnisse. Konkret übernehme ich Coaching, Mentoring und Beratung bei Proposals, Präsentationen, im Change und in der Teamkommunikation.

„2006 stand SPAR express vor der Integration in die EDEKA-Gruppe. Melanie Kuhlmann hat es geschafft, in einem Team-Coaching die Mitarbeiter nicht nur für die Übernahme vorzubereiten, sondern zusammenzuschweißen. So wusste jeder Einzelne, wie er seinen Platz wirkungsvoll im Team entfalten kann. Die weiter gute Performance der Mitarbeiter spricht für den Erfolg des Coachings.“

Matthias Stadel, (ehem.) Personalvorstand SPAR express